كوتر ق 8 الخطوة تغيير نموذج إدارة

+

نموذج كوتر للتغيير التنظيمي إنشاء شعور بالإلحاح موظف شراء في إنشاء شعور بالإلحاح وينبغي النظر إلى صيانة الوضع الراهن للمنظمة باعتباره يشكل تهديدا للعقود الموظفين، مما يجعل الأعضاء أكثر عرضة لتبني التغيير. وبعبارة أخرى، ينبغي على الموظفين يشعرون بعدم الارتياح عن القيام بالحد الأدنى عند المنافسين من خلق منتجات أو خدمات جديدة. بدلا من ذلك، ينبغي على الموظفين تجد الأمن في الابتكار والتعبير عن استعدادها لقبول التغيير. يتعين على مديري تأخذ من الوقت لإجراء محادثة مفتوحة وصادقة حول أين تقف المنظمة في السوق وتوفير أسباب مقنعة لما يجب القيام به لضمان طول العمر للمنظمة. خلق تحالف التوجيهية مرة واحدة يشعر الأفراد أن هناك حاجة للتغيير، احتياجاتها من الطاقة ليكون موجها وموجهة بحيث أن عملية التغيير يمكن أن تبدأ. التغيير هو في كثير من الأحيان الفوضى. ومع ذلك، عندما يتم توجيه هذا التغيير، فإنه يتيح أعضاء المنظمة خارطة الطريق والوجهة. المدراء الذين المكلفة بإدخال عملية التغيير وإدارة تحتاج إلى إنشاء تحالف توجيه باختيار وتوظيف فريق من الأفراد الذين سوف تكون قادرة على تنفيذ التغيير. قد يتم اختيار هؤلاء الأفراد لسلطتهم، ومستوى الخبرة والموارد، والمعرفة، أو المهارات. فإن مدير ثم تحتاج إلى تحديد من سيكون مسؤولا عن ما أثناء عملية التغيير؛ الهدف هو أن يكون هناك مزيج جيد من الناس بحيث أن أي مواطن الضعف في أعضاء الفريق يمكن أن يقابله قوة الآخرين. ويوصى أيضا أن مديري العمل على بناء فريق لتعزيز التحالف توجيه كوحدة واحدة. إنشاء والتواصل رؤية من أجل التغيير كمدير، ببساطة نقول موظفيك عن التغيير ليست كافية لحقا تحفيزهم على القيام بأي شيء. بدلا من ذلك، فإنها بحاجة إلى فهم واضح لما هو التغيير، لماذا الحاجة إليه، والذي سيؤثر ذلك على وكيفية تنظيم سيحصل هناك. خلق رؤية التغيير يسمح للمدير لتوفير الموظفين مع فهم واضح لما هو تغيير كل شيء. رؤى فعالة تؤكد على التغيير وتطلعاتهم للنمو. الحفاظ على الميزة التنافسية يتطلب القيادة التنظيمية لتعزيز المرونة الاستراتيجية أكبر داخل المنظمة. تقع المرونة الاستراتيجية على عدة عوامل، ولكن اثنين الأكثر أهمية هي قدرة القائد على إدارة التغيير وتطوير رؤية، والتي يمكن أن تترجم إلى خطة استراتيجية المتتالية. أساسا، يحتاج المديرون إلى رسم صورة للمستقبل المرغوب فيه، وتوفير خريطة طريق لكيفية الوصول الى هناك. وبمجرد إنشاء، يجب على مدير التواصل الرؤية لأنه في نهاية اليوم، ورؤية التغيير هو فقط جيدة مثل قدرة القائد على التواصل لأعضاء المنظمة بطريقة يحفز الناس للتغيير. عندما الأفراد لا يفهمون ماذا تعني رؤية التغيير لهم شخصيا وإلى المنظمة بأكملها، ويصبح قبول صعبة للغاية. يجب أن تكون قادرا على رؤية كيف أن الرؤية من أجل التغيير سيؤثر وتستفيد منها كفرد الموظفين. ينبغي أن ينظر إليها الذين يعيشون الرؤية بطريقة يصبح جزءا من كل شيء هو أو هي لا، وتقديم توضيحات والدعم على طول الطريق المدير. وبذلك ضمان إبلاغ الرؤية لجميع أعضاء المنظمة. تمكين العمل الواسعة النطاق كوتر يعتقد أن التمكين من خلال العمل على نطاق واسع وكان عنصرا أساسيا في التغيير الناجح. على هذا النحو، العقبات التي منع رؤية التغيير أو عدم تمكين الأفراد مع الأهداف غير واقعية وغير قابلة للتحقيق يجب التصدي لها. هذه الحواجز تكمن في المشرفين والمرؤوسين، ونظم المعلومات، وعدم وجود المعرفة أو المهارات. في جميع مراحل عملية التغيير، يجب أن تكون على يقين من المديرين لتحديد وإزالة هذه الحواجز المحتملة على الكفاءة. إزالة الحواجز من أجل التغيير ينطوي على التفكير استراتيجيا حول المقاومة المحتملة التي الإدارة أو التحالف التوجيهية قد تواجه والبشرية أو غير ذلك. القيام بذلك سنساهم في تمكين أولئك اللازمة لتنفيذ رؤية التغيير والحفاظ على عملية التغيير تسير في اتجاه إيجابي. ولتحقيق ذلك، سوف تحتاج قيادة التغيير لتحديدها والمكتسبة خصيصا لتوفير التغيير ولا شيء أكثر من ذلك؛ سوف تحتاج الهيكل التنظيمي الحالي لفحصها وتقييمها - بما فيها المسؤوليات الحالية العمل والأداء ونظم التعويض - للتأكد من أن هذه النظم تتماشى جيدا مع رؤية التغيير؛ تكريم ومكافأة المشاركين في عملية التغيير عند الوصول إلى المعالم؛ إجراء التقييم الذاتي في كثير من الأحيان للتحقق من مقاومة التغيير ومعالجة تلك المسائل على الفور. وعندما يتم اكتشاف الحواجز، واتخاذ الإجراءات بسرعة لإعادة تركيز جهود التغيير. إنتاج المزيد من التغيير التخطيط لوتوليد انتصارات على المدى القصير هو مطلوب للحفاظ على الحماس والزخم للحفاظ على مبادرة التغيير يحدث. سوف يحتاج المديرون إلى التواصل أهداف محددة للأداء أعضاء المنظمة ستكون مسؤولة عن تحقيق أثناء عملية التغيير. يجب أن أهداف الأداء هذه تتماشى مع أهداف عملية التغيير والتوقعات. بمجرد التقى هدفا الأداء، مدير مسؤول عن الاعتراف والاحتفال الإنجازات مع بقية أعضاء الفريق. الاعتراف ينبغي أن يشمل العمل الذي استغرق لتحقيق هذا الهدف، وما هي إنجاز هذا الهدف يعني لبقية عملية التغيير.